2015-11-29這個家族與企業(yè)傳奇故事的創(chuàng)始人是托馬斯約翰沃森。他從一個一文不名的鄉(xiāng)下人，靠推銷起家，一手把IBM這個當初生產(chǎn)磅秤、屠刀和穿孔機的小公司發(fā)展為世界超一流的硬件公司。他的長子小托馬斯沃森繼承了父業(yè)，引領(lǐng)世界的信息革命。隨后是一系列的職業(yè)經(jīng)理人傳承這個故事的傳奇，從郭士納到彭明盛再到羅睿蘭，一路傳奇。
或許，IBM的廣告詞“無論是一小步，還是一大步，總是帶動世界的腳步”比較能表達IBM的日日進步，帶領(lǐng)世界IT行業(yè)前進的形象。我們有必要分析沃森家族是怎樣成功傳承到成功隱身的，有必要分析傳奇背后的成功要素對中國家族企業(yè)甚至是中國企業(yè)的借鑒與指導(dǎo)作用。 父與子
從百年歷史看，IBM百年傳承可以分成三個階段：第一階段老沃森創(chuàng)立IBM公司;第二階段，小沃森把IBM公司做成偉大的公司;第三階段，郭士納等職業(yè)經(jīng)理人不斷變革保持并發(fā)展IBM
IBM公司太有名、太傳奇,人類科技史上許多偉大的創(chuàng)新和發(fā)明，都出自IBM之手。比如第一臺印刷制表機、第一臺打字機、第一個成功商用的電子計算器、第一臺磁硬盤驅(qū)動器、第一個動態(tài)隨機存儲器(DRAM)、人工智能的第一個范例、第一臺采用集成電路的計算機、第一個條形碼、第一臺激光打印機，在地球人登上月球，分形幾何研究都看到IBM的身影。在IBM發(fā)展的100年歷史上，曾經(jīng)有5人獲得諾貝爾獎，6人獲得圖靈獎。現(xiàn)在，IBM依然是世界上比較大的服務(wù)公司、第二大軟件公司、第二大數(shù)據(jù)庫公司。有當今工業(yè)界比較大的實驗室IBM Research，是世界第一專利申請大戶，在2002年時，IBM的研發(fā)人員共累積榮獲專利22358項，遠遠超過IT界排名前十一大美國企業(yè)所取得的專利總和，這11家IT強手包括：惠普、英特爾、Sun、微軟、戴爾等。2014年公布的美國專利獲得量年度排名中，IBM連續(xù)22年排名第一。它還是世界上比較大的開源的Linux服務(wù)器生產(chǎn)廠商。IBM公司今后的總目標是使公司成為全面提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)硬件、軟件、系統(tǒng)服務(wù)等全方位服務(wù)的國際超級網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司。
從家族傳承看，沃森家族企業(yè)的傳承與中國家族企業(yè)傳承的四個階段很相似：小沃森在家族企業(yè)工作卻得不到認同，離開家族企業(yè)充分發(fā)揮個人能力，回到家族企業(yè)與父親爭取權(quán)力;獨當一面后卻失去了父親。和中國富二代一樣，小沃森有一位有權(quán)有勢的父親，但一開始總是遭遇失敗，可能是因為他覺得自己完全被這位老人的光環(huán)遮蔽了。他在學(xué)校的成績很糟糕，高中時轉(zhuǎn)了兩次學(xué)，直到19歲才畢業(yè);高中成績很差，在父母的干預(yù)下才被布朗大學(xué)錄取;畢業(yè)后找不到工作。
在自家公司工作后，父子沖突與分歧不斷。主要集中在兩代人不同的管理理念上，比如老沃森不愿貸款，怕背債，但IBM特有的租賃服務(wù)模式又對資金有很大需求;基于老沃森年輕時在NCR的經(jīng)歷不愿和政府就壟斷達成協(xié)議;不愿放棄他成功的基石—打孔卡為主的產(chǎn)品主線;不愿將公司交給長子小沃森掌管。盡管父子為公司的每一個細節(jié)爭吵不斷，但他們又是一對讓人尊敬的組合。小沃森從父親那里學(xué)到了管理公司必須用到的重要知識，學(xué)會高度重視公司的銷售隊伍，給他們提供獎勵;學(xué)會要為未來考慮，盡管公司發(fā)展會出現(xiàn)高峰和低谷，仍應(yīng)堅持對那些公司長期發(fā)展有利的事情;還學(xué)會尊重別人，比如在公司實行門戶開放政策，讓員工直接到高層投訴，還制定就業(yè)保障政策和不隨意裁員政策等，這些都使IBM公司獲得巨額利潤。總之，父親創(chuàng)立公司，兒子改進;父親給兒子創(chuàng)造一個平臺，兒子傳承并創(chuàng)新。
到1956年5月，老沃森正式將IBM的權(quán)力之柄移交給小沃森時，父與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時報》上，代表IBM公司新的時代，也代表IBM從機械時代走向電子時代。1956年底，小沃森召開高層經(jīng)理會議，制定了著名的威廉斯堡計劃，決定投資發(fā)展計算機，并請來馮諾伊曼做顧問，這個計劃使IBM在20世紀帶領(lǐng)世界走入了大型計算機時代和PC時代。到1961年時，小沃森仍未止步，而是領(lǐng)導(dǎo)了一場足以載入史冊的“驚天豪賭”：投入50億美元、 6萬名員工、5個新工廠進行兼容機“IBM 360系統(tǒng)”的研制與開發(fā)。小沃森比較終成了這場賭局的贏家—1964年4月7日，“IBM 360系統(tǒng)”橫空出世。在《從優(yōu)秀到卓越》的作者柯林斯看來，IBM 360系統(tǒng)、福特的T型車、波音公司的第一架客機707，是有史以來比較偉大的三項商業(yè)成就。這之后，IBM進一步確立了在大型機領(lǐng)域的霸主地位。在小沃森執(zhí)掌IBM的20年里，IBM的平均年增長率高達30%，這在世界上可能是絕無僅有的，他的父親也沒有做到這一點。
小沃森對世界比較大的貢獻，不是將IBM 變成一個非常成功的公司，而是將計算機從政府部門和軍方推廣到民間，將它的功能由科學(xué)計算變成商用。這兩條使得計算機得以在公司、學(xué)校和各種組織機構(gòu)中普及起來。2011年，IBM在全球范圍內(nèi)發(fā)起了聲勢浩大的百年慶典宣傳。在一段僅有十幾分鐘的影像中，IBM百年歷程被濃縮成一個個關(guān)鍵的成就：機械制表機、原子重排技術(shù)、Fortran、RISC、大型機、個人電腦、小型機、深藍、沃森、智慧地球……這里的每一項成就，都產(chǎn)生了遠超公司邊界的深遠影響，也奠定了這家偉大公司的地位。除了前后部分貢獻外，比較大部分的成就產(chǎn)生于小沃森領(lǐng)導(dǎo)時期的IBM。
IBM傳承第一個值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的是，不僅把創(chuàng)新作為公司傳承的基因，而且要把創(chuàng)新與資本有機結(jié)合。我們知道，機械革命從300年前開始到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，一般認為其高峰是19世紀末期。當時很多人認為機械可以代替一切，就如同今天不少人認為計算機可以代替一切一樣。第二次世界大戰(zhàn)成為機械時代和電子時代的分水嶺。英國在二戰(zhàn)后恢復(fù)它的機械工業(yè)，它做到了，但落伍了。而一片焦土的日本，被美國炸成一片焦土，已經(jīng)沒剩下什么工業(yè)基礎(chǔ)，只得另起爐灶，發(fā)展電子工業(yè)，結(jié)果成為了西方世界中的佼佼者。二戰(zhàn)后，IBM也面臨這類選擇，是繼續(xù)發(fā)展它的電動機械制表機，還是發(fā)展新興的電子工業(yè)。恰恰是小沃森堅持電子工業(yè)是今后的發(fā)展趨勢，從此IBM開始領(lǐng)導(dǎo)世界電子技術(shù)革命的浪潮。如果說IBM 在上一次的機械革命中不過是一個幸運的追隨者，那么它在從二戰(zhàn)結(jié)束開始的電子技術(shù)革命中完全是一位領(lǐng)導(dǎo)者。IBM 百年來在歷次技術(shù)革命中得以生存和發(fā)展，自有其生存之道。迄今為止，它成功地完成了兩次重大的轉(zhuǎn)型，從機械制造到計算機制造，再從計算機制造到服務(wù)。
20年前，在中關(guān)村，一直流傳著“三個企業(yè)家找到三個科學(xué)家，成就三個知名企業(yè)”的經(jīng)典故事：柳傳志找到倪光南，開發(fā)出了聯(lián)想式漢卡，成就了聯(lián)想公司;張玉峰找到王選，開發(fā)出了方正激光照排系統(tǒng)，成就了方正公司;萬潤南找到了王輯志，開發(fā)出了四通打字機，成就了四通公司。而在今天，倪光南和王輯志早已出局，王選在歷經(jīng)“逼宮事件”之后，也已經(jīng)淡出了。中關(guān)村變成了商人街，已經(jīng)沒有科學(xué)家的位置了。
特別有必要回看20年前聯(lián)想的倪柳之爭。我們不是重新評價兩位受國民尊重的科學(xué)家與企業(yè)家的對錯得失，而是反思中國偉大的公司的本質(zhì)是什么?從“柳倪之爭”一開始，媒體就把這解讀為“市場派”與“技術(shù)派”之爭，是企業(yè)家與科學(xué)家之爭，也可以說是以代銷、貼牌代工、組裝為特征的中國制造與通過模仿、模仿創(chuàng)新走向自主創(chuàng)新中國創(chuàng)造之爭。
“倪柳之爭”的勝負不論對國家、對企業(yè)、對個人都不是真正意義的勝負。市場派的勝利、企業(yè)家的勝利、中國制造的勝利，同時也是技術(shù)派的失敗、科學(xué)家的失敗、中國創(chuàng)造的失敗。回望歷史，決定勝負的不是市場派與技術(shù)派，而是政府派。政府決定了技術(shù)派、科學(xué)家出局，同時也決定了政府產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略選擇的失敗。或許當時中國太窮，中國的領(lǐng)導(dǎo)人以GDP為導(dǎo)向，具體體現(xiàn)在選擇企業(yè)家放棄科學(xué)家，或許這種選擇在當時無可避免。但20年過去了，倪柳之爭的結(jié)果是，一方面聯(lián)想通過整合IBM PC業(yè)務(wù)成為全球PC之王(這是在智能手機與平板電腦超越PC機背景下的PC之王，是從2012年世界PC機銷售逐年下降背景之下的王)，成功地從一家中國公司轉(zhuǎn)型為一家世界型公司;另一方面，也導(dǎo)致了中國高科技企業(yè)比較終滑向代工廠商的地位，IT業(yè)被固化在產(chǎn)業(yè)鏈下游，比較終導(dǎo)致的是中國IT產(chǎn)業(yè)只有高速的經(jīng)濟增長而無實質(zhì)性的產(chǎn)業(yè)升級。
我認為，或許20年前“市場派”與“技術(shù)派”之爭有存在的合理性，20年后的今天，市場派就是技術(shù)派，技術(shù)派就是市場派。科技創(chuàng)新本質(zhì)就是科技基因與資本基因結(jié)合的產(chǎn)物。正如美國《華盛頓郵報》記者在造訪“車庫咖啡”后在其撰寫的《美國人應(yīng)該真正害怕中國什么》一文中所指出的那樣：中國比較值得美國人害怕的事情，是中國人發(fā)現(xiàn)了美國的秘密—科技和資本的結(jié)合。
在中國這個計劃經(jīng)濟統(tǒng)治幾十年的國度里，走出體制，準確說，走到體制邊創(chuàng)業(yè)，成就今天的聯(lián)想，這無疑是了不起的。但是，站在經(jīng)濟全球化的視角，站在經(jīng)濟全球競爭的角度看，我們的企業(yè)，特別從中科院走出來的企業(yè)不具有創(chuàng)新的基因，是不可能持續(xù)發(fā)展的。我想，我們的院士要向美國諾貝爾獎獲得者肖克利及其八位學(xué)生學(xué)習(xí)，創(chuàng)辦肖克利晶體管，或者創(chuàng)辦仙童、英特爾等眾多偉大的公司。我們的企業(yè)家也要向小沃森學(xué)習(xí)，請馮諾依曼這些科學(xué)家改造自己的公司。 從“家天下”到“公天下”
IBM成功傳承的第二個值得中國家族企業(yè)傳承學(xué)習(xí)的是科學(xué)與民主管理。我們時時、處處可以看到中國許多家族企業(yè)老板在企業(yè)做到一定規(guī)模后，自信心膨脹，自大而目空一切，獨斷專行，唯我獨尊，企業(yè)成功都是自己的，失敗都是下屬執(zhí)行不力造成的。實際上，老沃森以專權(quán)和個人魅力帶領(lǐng)IBM走過創(chuàng)業(yè)期，導(dǎo)致了一些管理、發(fā)展盲點，阻礙了高級管理人才的發(fā)展。當小沃森接手IBM后，意識到父親的管理方法不能適應(yīng)越來越大的IBM和以后發(fā)展的要求。在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM人員逐步建立起一套完整的組織架構(gòu)和專業(yè)化的管理方法，包括如何作計劃和制定業(yè)務(wù)政策。而正是從這次管理轉(zhuǎn)型開始，小沃森的放權(quán)和建立符合世界級大企業(yè)規(guī)模的組織架構(gòu)和管理規(guī)范，使IBM走上了現(xiàn)代企業(yè)之路。這樣的改變讓每個員工，尤其是高級管理人員，可以更大程度地發(fā)揮他們的作用，也促進他們的成長，比較終為IBM培養(yǎng)大量合格的職業(yè)經(jīng)理人和接班人。
沃森家族的傳承傳奇第三個值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的是，家族企業(yè)傳承可以傳子，更可傳賢，比較終把“家天下”變?yōu)椤肮煜隆薄陌倌隁v史看，IBM百年傳承可以分成三個階段：第一階段老沃森創(chuàng)立IBM公司;第二階段，小沃森把IBM公司做成偉大的公司;第三階段，郭士納等職業(yè)經(jīng)理人不斷變革保持并發(fā)展IBM。小沃森在年富力強的56歲就決定放棄CEO崗位，淡出了IBM的經(jīng)營。自70年代起，隨著小沃森的退隱和兄弟姐妹的離世，沃森家族逐漸消失在IBM帝國身后。目前，沃森家族基本退出了對IBM的管理，只剩下小沃森的兒子托馬斯約翰沃森三世負責管理家族基金。小沃森的女兒蘇珊是目前沃森家族中在IBM任職的家族成員，1983年作為程序員加入IBM，1997年被任命為網(wǎng)絡(luò)和個人電腦業(yè)務(wù)總經(jīng)理，如今擔任IBM TeleWeb Transformation副總裁，負責IBM集團網(wǎng)站和在線商務(wù)。如果說，老沃森是IBM公司的創(chuàng)業(yè)一代、小沃森是創(chuàng)二代，那么郭士納職業(yè)經(jīng)理人則是創(chuàng)業(yè)的新一代。1971年后，IBM開啟了真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人時代，使IBM公司從家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成為一家真正意義上由職業(yè)經(jīng)理人管理的公眾公司。
沃森家族與IBM傳承傳奇第四個值得我們學(xué)習(xí)與借鑒的是，IBM百年傳承史就是人才的發(fā)現(xiàn)史。我們常常看到中國家族企業(yè)老板聽不得半點不同意見，否則就對那些持不同意見者進行打壓，優(yōu)秀人才無法在家族企業(yè)施展才干。而IBM不同，如果在IBM做一個民意調(diào)查，誰是對IBM貢獻比較大的人，那么除了沃森父子外，一定是路易斯郭士納(Louis Gerstner)。1993年，從未在IBM工作過的郭士納臨危受命，出任IBM的首席執(zhí)行官。1995年，郭士納首次提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計算”(簡稱NCC)，他認為網(wǎng)絡(luò)時代是IBM重新崛起的比較好契機，并成功地幫IBM完成了從一個計算機硬件制造公司到一個以服務(wù)和軟件為核心的服務(wù)性公司的轉(zhuǎn)變，復(fù)興了這個百年老店，開創(chuàng)了IBM 的十年持續(xù)發(fā)展。自從郭士納掌權(quán)IBM以來，公司的股票上漲了1200%。
從2012年開始，羅睿蘭接任彭明盛，成為這家擁有百年歷史的IT巨擘的首位女掌門。羅睿蘭曾說，我不相信必然，從不認為事情必然是怎樣，結(jié)果必然是怎樣。不管你身處何種行業(yè)，比較后會逐漸商品化，因此你必須堅持向更高價值的領(lǐng)域邁進，樂于改變。或許正是她這種勇于改變、樂于改變的心態(tài)，與正在轉(zhuǎn)型中的IBM不謀而合。
郭士納的接班人彭明盛在2008年第一次正式提出“智慧的地球”(Smarter Planet)戰(zhàn)略。隨著“智慧的地球”戰(zhàn)略的提出，IBM又開始了一次堅定的轉(zhuǎn)型。依據(jù)彭明盛的構(gòu)想，人類可以把感應(yīng)器嵌入和裝備到電網(wǎng)、鐵路、橋梁、隧道、公路、建筑、供水系統(tǒng)、大壩、油氣管道、河流、武器甚至太空等各種物體中，并且被普遍連接，形成一個“物聯(lián)網(wǎng)”。通過超級計算機和云計算將“物聯(lián)網(wǎng)”整合起來，可實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的整合，實體基礎(chǔ)設(shè)施和信息基礎(chǔ)設(shè)施正在形成統(tǒng)一的智慧全球基礎(chǔ)設(shè)施。
